偶然·必(bì)然(rán)·未然 ——慶祝公司成立十周年（2004年9月(yuè)1日(rì)）
1993年11月(yuè)18日(rì)，600多位來自建設部、上(shàng)海(hǎi)市(shì)有(yǒu)關(guān)單(dān)位(wèi)、省建設廳、省市政協會有關會員單位的代表、市建委、市市政協會會員單位的代表、象山縣黨政單位、社會各界人士在象山劇院參加了象山縣市政工程建設公司成立一周年慶祝大會。大會隆重、熱烈，鼓舞人心、催人奮進。那(nà)是(shì)一次承上啓下，開創未來的會議。鄭(zhèng)總(zǒng)關(guān)於(yú)「質量領先」等六個領先的報告，爲(wèi)我(wǒ)們(men)展(zhǎn)現(xiàn)了(le)公(gōng)司(sī)發(fā)展(zhǎn)的(de)歷(lì)史(shǐ)畫(huà)卷(juǎn)。
偶然：從上海掘得第一桶金，公司從此步入建築業。
宏(hóng)潤(rùn)建(jiàn)設(shè)集團從1994年12月(yuè)底成立起至今已走過十年輝煌路，這固然是「宏潤人」的艱辛、努力、奉獻、奮鬥、開拓、創新的結果，但從歷史的角度看，我想是一個歷史的必(bì)然(rán)。但「必(bì)然(rán)」的前奏，那(nà)是(shì)「偶然」。
我(wǒ)們(men)把(bǎ)歷(lì)史(shǐ)的(de)鏡(jìng)頭(tóu)對(duì)準(zhǔn)宏(hóng)潤(rùn)的(de)前(qián)身(shēn)，就明顯地感到：歷史選擇了以鄭董事長爲首的八條漢子走出象山、闖蕩上海，且鄭董又準時把握了歷史的機遇，走上了建築業之路。這從公司的發展史看，不(bù)失(shī)爲(wèi)一(yī)次(cì)在(zài)偶(ǒu)然(rán)中(zhōng)的(de)準(zhǔn)確(què)把(bǎ)握(wò)。
1970年3月(yuè)，以鄭董事長爲首八條漢子走出了採石、運輸、銷售這一低成本、低技(jì)術(shù)、低收入行業，借了一間房子，自(zì)製(zhì)了(le)一(yī)張(zhāng)辦(bàn)公(gōng)桌(zhuō)，勇敢地亮出了「象山中婁工程隊」的牌子，當時可謂「房無一間、地無一寸、錢無一分」。只能做一些簡易工程的勞務分包，修修補補的零星維修和沙石經營，全靠手工操作，是最苦最累且是城裡人不願幹、瞧不起的活。
1973年，八條漢子隻身闖蕩大上海，幾把磚刀、幾隻灰筒，從拆房、駁岸、建低矮房幹起。憑着大家的艱苦奮鬥、領導的身先士卒，勵精圖治，把辛勤掙來的每一分錢用在刀刃上。企業有了少量的積累，走(zǒu)過(guò)了(le)艱(jiān)苦(kǔ)的(de)創(chuàng)業(yè)階(jiē)段(duàn)。
進入八十年代，不再局限於小打小鬧的遊擊戰，而是開始承擔「雙(shuāng)包(bāo)」工程，掘得了第一桶金。於是開始購置井架、龍門架、拌和機、翻鬥車、小型挖掘機等設備，同時，加大經營管理力度，招收並培訓新員工，公司逐漸走上正規化。1984年，工程隊加入象山縣建築安裝聯合公司，組(zǔ)建(jiàn)第(dì)六(liù)工(gōng)程(chéng)處(chù)；1989年，組建市政分公司。
九十年代初，在小平同志南巡談話精神鼓舞下，公司及時抓住了大發展的機遇，更新觀念、開拓創新，主動尋找市場，立足於城市基礎設施建設，果斷地進行專業定位，於1992年6月(yuè)經縣政府批准成立象山縣市政工程建設公司，實(shí)現(xiàn)了(le)獨(dú)立(lì)經(jīng)營(yíng)、自負盈虧、自我發展，企業資質升爲市政二級。94年4月(yuè)12日(rì)，市政資質升爲一級，房屋建築升爲二級。93年度完成產值3.23億元，實現利稅1900餘萬元，新增固定資產2000萬元，機(jī)械(xiè)總(zǒng)功(gōng)率(lǜ)1.5萬千瓦，培訓「六大員」661人，擁有中、高級技(jì)術(shù)人員（含聘用）85人。創「白玉蘭」獎2個。94年(nián)公(gōng)司(sī)產(chǎn)值(zhí)、利(lì)稅(shuì)比(bǐ)上(shàng)一(yī)年(nián)翻(fān)一(yī)番(fān)，創中國建築質量最高獎「魯班獎」1個、上海市「白玉蘭」獎2個。實現了量的擴張和質的飛躍。
經過七、八十年代的艱苦奮鬥，公司的創業者們進行了痛苦的行業選擇，終於認準改革開放後中國建築業市場不斷放大的目標，腳(jiǎo)踏(tà)實(shí)地(dì)、一步一個腳印，不圖個人享受，不計較個人得失，認(rèn)準(zhǔn)目(mù)標(biāo)，在(zài)國(guó)家(jiā)無(wú)一(yī)分(fēn)錢(qián)投(tóu)資(zī)的(de)情(qíng)況(kuàng)下(xià)，靠一點一滴的原始積累走上了建築業之路，並且實現了資質提升和實力的增強。這一切是創業者們爲公司留下的一筆寶貴財富，爲公司發展奠定了堅實的基礎。創業者們從衆多的行業中抓住了機遇，走上了建築業之路，也(yě)許(xǔ)是(shì)一(yī)種(zhǒng)偶(ǒu)然(rán)的(de)因(yīn)素(sù)促(cù)成(chéng)的(de)。
必(bì)然(rán)：順利實現股份制改革，公司從此進入穩定發展之路。
如果說，在公司發展的初始階段，其成績的取得應歸功於創業者們的艱苦拼搏，勵精圖治，那(nà)麼(me)在(zài)宏(hóng)潤(rùn)股(gǔ)份(fèn)成(chéng)立(lì)後(hòu)，公司得到穩步發展的原因，是多方面的，而且這多方面的要素構成了公司發展的歷史必(bì)然(rán)性。其表現在：
按《公司法》要求，進行了規範化的股份制改革工作，成(chéng)爲(wèi)浙(zhè)江(jiāng)省(shěng)集(jí)體(tǐ)建(jiàn)築(zhù)企(qǐ)業(yè)的(de)第(dì)一(yī)家(jiā)。原第六工程處在1988年雖也進行過承包經營責任制的改革，也取得較好的成果，但也暴露出諸如短期行爲、不規範等弊端。而這種弊端當時沒有出現嚴重後果是被市場不規範、建築市場缺乏競爭性、高(gāo)造(zào)價(jià)、低技(jì)術(shù)所掩蓋。從企業長遠的發展來看，必須深化改革，明確產權關係，轉(zhuǎn)換(huàn)機(jī)制(zhì)。兼於當時的歷史條件，鄭總提出了「先上後下，先小後大，先模糊後清晰，混合經濟並存」的改革思路，得到了省裏有關領導的肯定。着眼於搶機遇，爭取早試點，抓住發展的主動權，把象山市政公司改制成規範化的股份公司在當時成爲一種共識。
在鄭總的帶領下，公司體改領導小組先後用了半個月(yuè)時間奔赴台州、杭州、成都等地學習取經，根據自己公司的特點，形成了自己的思路：突出企業產權界定這一重點，狠抓教育、方案起草、管理體制轉換三個環節，順利實現了改制工作。1994年12月(yuè)25日(rì)浙江宏(hóng)潤(rùn)建(jiàn)設(shè)集團股份有限公司宣告成立，寧波市政府下達批准文件，市工商局頒發營業執照，公司召開首屆股東大會、董事會，公司在上海虹橋賓館召開成立大會。從此，公司真正成爲自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的經濟實體；明(míng)確(què)了(le)責(zé)、權、利關係，增強了廣大員工的主人翁意識，調動了股東們的積極性，形成了利益共享、風險共擔的共識和合力；開闢了新的融資渠道；完善了法人治理結構；加強了企業的民主管理；確立了長期的奮鬥目標；提高了經濟效益和社會效益。規範化的股份制改革成爲建築企業爭相效仿的榜樣。
宏潤股份成立之後，鄭總率先提出了「今天的質量，明天的市場」、「質量是企業管理的永恆主題」等口號。於是質量管理成爲我公司管理的主旋律，「質量管理要做到六親不認」。堅持「抓兩場」，外佔市場，內抓現場。闖出了一條「以素質保質量、以優質樹信譽、以信譽攬工程、以工程增效益、以效益求發展」的新路子，在市場競爭中站穩了腳跟，並得到了穩步發展。「創省市級優質杯，獎18萬(wàn)元(yuán)的(de)工(gōng)作(zuò)轎(jiào)車(chē)；創魯班獎的，獎40萬(wàn)元(yuán)的(de)工(gōng)作(zuò)轎(jiào)車(chē)」成爲許多建築企業學習的榜樣。
之所以我們能取得令人矚目的成績，是因爲一有黨的好政策，二有團結、帶頭奮進的領導班子，三有科學的法人治理結構，四有嚴格的管理制度，五有一支懂技(jì)術(shù)、會管理、善經營的隊伍，六有高質量的產品，七有現代化的設備機具，八有精神文明建設的領頭人。
有了上述因素，展現在我們面前的才有：
公(gōng)司(sī)辦(bàn)公(gōng)地(dì)點(diǎn)從(cóng)龍(lóng)吳(wú)路(lù)2046號的二層平頂房遷至宏潤大廈；
公司員工宿舍從龍吳路「三(sān)角(jiǎo)地(dì)」的石棉瓦臨時房遷至中房華涇小區、長橋小區，甚至宏潤花園；
公(gōng)司(sī)工(gōng)作(zuò)用(yòng)車(chē)從(cóng)自(zì)行(xíng)車(chē)、三輪摩託到各種高檔轎車，應有盡有；
公司設備從手推車到大型自卸車，從井架到塔吊，從(cóng)手(shǒu)工(gōng)挖(wā)土(tǔ)到(dào)盾(dùn)構(gòu)掘(jué)進(jìn)……
公司從93年(nián)的(de)二(èr)個(gè)「白玉蘭獎」到03年的7個「魯班獎」，12個中國市政金杯獎，省市級優質杯幾十個；
公司從94年的城鎮大集體企業到04年開始上市……
所有這一切，說明了公司的發展得益於全體員工的努力奮鬥、市場開拓精神、好的經營機制和管理理念，同時也是歷史的一個必(bì)然(rán)。
未然：做大做強，成爲能在國際市場上比拼的名牌企業。
04年7月(yuè)28日(rì)，公司通過中國證監會發行審核，即將發行上市。股票上市對公司融資、發展的有利因素不必複述，但上市對我們的壓力可想而知。作爲「公衆公司」，如果沒有大的舉措、沒有優秀的經營業績、沒有令股東們滿意的回報率，那(nà)是(shì)不可想象的。但我們現在面臨着建築業生產能力過剩，供大於求的矛盾；經營體制已陳舊單一，還沒有轉變到依靠科技和提高勞動者素質來實現經濟增長；建立健全建築市場法制體系和信用體系還有較長期的過程；我(wǒ)國(guó)加(jiā)入(rù)WTO，對我們來說，既是機遇也面臨着嚴峻挑戰。因此，我們要審時度勢、與時俱進、深化改革，進行第二次乃至第三次創業。做(zuò)大(dà)做(zuò)強(qiáng)企(qǐ)業(yè)，成爲能在國際市場上比拼的名牌企業。
做大做強必須強調產權結構。 做(zuò)大(dà)做(zuò)強(qiáng)企(qǐ)業(yè)，不應該是現有企業和現有生產能力的疊加，而應以資產爲紐帶做大做強。因爲建築企業資本利潤率較高，所以企業可主動吸引設計企業、土本工程企業的投資，吸(xī)引(yǐn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模(mó)大(dà)、實力雄厚的非相關企業投資。一方面可整合原有資源，拓展專業領域；另(lìng)一(yì)方(fāng)面(miàn)與(yǔ)大(dà)企(qǐ)業(yè)聯(lián)合(hé)，開拓市場，可能會取得事半功倍的效果。企業的剩餘價值由股東與現行的經營和技(jì)術(shù)骨幹共享。原股東是創業者，栽樹摘果，無可厚非；現行公司骨幹和新員工是企業利潤的直接創造者，通過期權股來激勵他們。通過產權制度的改革去推進企業做大做強，使企業持續穩定發展有堅實的制度保證。
做(zuò)大(dà)做(zuò)強(qiáng)必(bì)須(xū)提(tí)高(gāo)核(hé)心(xīn)競(jìng)爭(zhēng)力(lì)。 企業做大做強不僅看它的規模和創利水平，而且體現在核心技(jì)術(shù)的掌握和工程總承包的水平上，體現在企業品牌和對市場制高點的佔領上，體現在總公司對子公司、分公司、項經部、直屬項目部的支撐能力上。公司已建立了技(jì)術(shù)中心，我們要調動集團各種資源，堅(jiān)持(chí)攻(gōng)關(guān)和(hé)儲(chǔ)備(bèi)兩(liǎng)手(shǒu)抓(zhuā)，不斷領先一步掌握別人尚未掌握的新技(jì)術(shù)，煉就將各類已有技(jì)術(shù)綜合起來的集合能力，佔領施工技(jì)術(shù)制高點，贏得市場，提高企業品牌。公司總部要積極創造條件，完善管理功能，培(péi)養(yǎng)設(shè)計(jì)能(néng)力(lì)、增強營銷能力和信息化管理的水平，擴大總承包的覆蓋面，同(tóng)時(shí)要(yào)化(huà)大(dà)力(lì)氣(qì)調(diào)整(zhěng)企(qǐ)業(yè)人(rén)員(yuán)結(jié)構(gòu)，爲各類人才脫穎而出搭設舞臺，使企業成爲智力密集、管理密集、技(jì)術(shù)密集型的企業。
做大做強必須培育新的經濟增長點。 建築業是微利行業，受宏觀調控影響明顯。爲此，我們從做強建築企業，提高建築業的創利水平出發，努力培育新的增長點。首先，發展房地產業，力爭能取得這部分帶有風險的利潤，當前房地產市場處於高峯期，我們不應坐失良機。要掌握其發展規律，培養專業人員，抓住機遇，樹立品牌，多創利潤，培育一個產業。其次，投資城市基礎設施，BT、BOT都可以搞。這是一個長期而穩定的收益源，也帶動施工生產，更符合政府的投資方向，一舉幾得。
做大做強必須培育企業文化。 企業大了，必須有凝聚力，必須有團隊精神。我們需培育共同的企業理念、員工的價值觀。如(rú)管(guǎn)理(lǐ)理(lǐ)念(niàn)、質量理念、發(fā)展(zhǎn)理(lǐ)念(niàn)等(děng)。理念確定的意義在於滲透到每個企業規章制度和具體管理活動中。員工意志統一了，即(jí)使(shǐ)企(qǐ)業(yè)規(guī)模(mó)擴(kuò)大(dà)、地域廣闊了，但(dàn)形(xíng)散(sàn)神(shén)不(bù)散(sàn)，必能演變爲市場上的競爭力。資金、技(jì)術(shù)、項目是能看得見的要素，是硬實力；而企業文化的力量是凝聚人心、統一步伐，實現認知向認同的轉化，是企業行動統一的基礎，是軟實力，是做大做強的思想保證。
做大做強還必須「過五關斬六將」。「 五關」：一要過財富關，不能小富即安，而是富而思進；二要過現代企業制度關，產權、財務、職位、信(xìn)息(xī)開(kāi)放(fàng)；三要過戰略關，公(gōng)司(sī)要(yào)有(yǒu)明(míng)確(què)的(de)發(fā)展(zhǎn)方(fāng)向(xiàng)；四要過人才關，對員工進行個性化激勵，「企業經營管理者不是從學校教育出來的，而是從市場教訓出來的」；五要過文化關，家族文化必須向企業文化轉變。「斬六將」就(jiù)是(shì)要(yào)炒(chǎo)掉(diào)六(liù)類(lèi)人(rén)：即(jí)小(xiǎo)富(fù)即(jí)安(ān)的(de)小(xiǎo)農(nóng)；不認同企業價值的異類；不與企業共成長的落伍者；缺乏團隊精神的個體戶；不敢承擔責任的弱者；事必躬親的「模範」式管理者。
結束語： 我們從偶然中闖入建築業，嘗到了艱苦創業的滋味；我們艱苦奮鬥三十載，鑄(zhù)就(jiù)了(le)今(jīn)天(tiān)宏(hóng)潤(rùn)的(de)輝(huī)煌(huáng)，歷史作出了必(bì)然(rán)的選擇；我們面對當前建築市場的困境，笑談未然。宏潤人曾經滄海，帶着三十多個春秋的徵塵艱辛走到了今天，深知成就千秋大業有如逆水行舟，只有不斷拼搏，才(cái)能(néng)再(zài)創(chuàng)輝(huī)煌(huáng)。
（寧波分公司婁仙虎供稿）